企業永續預算怎麼編？從 ESG 活動到企業轉型的 5 層投資架構

「我們公司明年想開始做永續，預算到底要編多少？」

這是 DOMI 綠然在陪伴企業推動永續時，很常遇到的一個問題。

有些公司第一次編永續預算，可能先抓 30 萬、50 萬，辦一場植樹、淨灘或員工永續活動；有些公司開始面對客戶要求，因此編列碳盤查、認證、永續資訊揭露或顧問費用；規模較大的企業，則可能已經有固定的 ESG 年度預算。

但我們通常會先反問另一個問題：你希望這筆錢，讓公司發生什麼改變？

因為真正需要回答的，往往不是「永續要花多少錢？」而是「這筆永續投資，要把企業帶去哪裡？」

永續預算是什麼？不是只有 ESG 部門的一筆錢

我們可以先給永續預算一個比較完整的定義：

企業永續預算，是企業為了降低永續風險、建立組織能力、改善營運、創造商業價值，以及擴大社會與環境正向影響所投入的資源。

所以，永續預算不只是碳盤查、永續報告書、植樹、淨灘、志工日或 CSR 活動。它也可能存在於人資部門的人才培育預算、營運部門的設備改善、採購部門的供應鏈管理、研發部門的新材料與新產品，以及業務部門的新市場開發之中。

這也是企業永續逐漸成熟之後，一個很重要的改變：永續不再只是 ESG 部門的一筆費用，而開始進入整家公司的資源配置。

為什麼很多企業的永續預算，一開始就編錯了？

我們之前曾經談過一個比較具體的問題：「如果企業要辦一場永續活動，預算應該怎麼編？」

例如植樹活動，如果真的希望產生環境效益，就不能只計算活動當天的交通、餐飲、場地與樹苗。後面還可能有養護、補植、追蹤，以及如何讓參與的員工真正理解這場行動的意義。

所以一場永續活動的預算，不應該只問「這場活動多少錢？」而應該問：「這筆投入最後留下了什麼？」

延伸閱讀：中小企業必學的永續活動預算編列策略

但當我們開始談「一家企業一整年的永續預算」，就必須再往上一層。

永續活動預算，不等於企業永續預算。

企業真正的永續轉型，可能同時涉及財務、營運、人資、採購、供應鏈、研發、品牌與業務。如果一家公司的永續預算最後只剩下一個問題：「今年 ESG 部門還有多少錢可以辦活動？」那代表永續其實還沒有真正進入企業經營。

編預算之前先問：我們為什麼做永續？

DOMI 在陪伴企業進行永續轉型時，一直很重視「企業立命（Purpose）」。企業立命不是一句漂亮的品牌標語，它真正要回答的是：

• 我們為什麼存在？
• 我們正在為誰創造價值？
• 我們所在的產業，對哪些人、社會與環境產生影響？
• 有沒有哪些人沒有從產業發展中受益，甚至承擔了代價？
• 我們能不能運用自己的核心能力，讓這些事情變得更好？

延伸閱讀：企業立命如何成為永續轉型的起點

當這些問題比較清楚之後，永續預算才真正開始有方向。

例如，同樣有 100 萬元：一家企業可能把它分散在十場彼此沒有關係的活動。另一家公司則選擇一個與本業高度相關的議題：第一年建立員工與主管共識；第二年改善營運；第三年開始改變產品、供應鏈或客戶參與方式。

兩家公司花出去的錢可能一樣。但三年後留下來的能力、競爭力與影響力，很可能完全不同。

永續預算的起點，不是「我們今年有多少錢？」；而是「我們希望產生什麼改變？」

DOMI 永續預算五層投資架構

為了讓企業更容易檢視自己的永續資源配置，我們將永續預算整理成五個層次：合規 → 能力 → 營運 → 商業 → 影響力。

這五層不是五個彼此獨立的預算科目，它比較像是一張地圖。企業可以透過它看見：我們現在的錢主要花在哪裡？以及，下一筆錢應該把企業帶到哪裡？

第一層｜合規預算：先取得留在牌桌上的資格

第一層，是目前許多台灣企業最熟悉的永續支出。例如：

• 碳盤查
• 產品碳足跡
• 永續資訊揭露
• ISO 與相關認證
• 查證費用
• ESG 資料蒐集與管理
• 客戶要求的供應鏈問卷
• 法規與制度因應

這些事情非常重要。尤其對出口企業、大型企業供應鏈，或正在面對客戶 ESG 要求的公司而言，有些已經不是「要不要做」，而是能不能繼續留在市場裡的基本條件。

但 DOMI 對這一層有一個很重要的提醒：

合規是永續的地板，不是天花板。

完成碳盤查，不代表企業完成減碳。完成永續報告書，也不代表組織真的發生改變。

合規預算真正的價值，是幫助企業知道：我們現在在哪裡？有哪些風險？接下來需要改變什麼？

第二層｜能力預算：不要只有永續部門懂永續

很多企業完成盤查、報告與顧問專案之後，很快會碰到下一個問題：然後呢？

ESG 負責人知道永續很重要，但營運部門覺得那是 ESG 的事情。業務不知道怎麼跟客戶談。主管不知道怎麼帶領團隊。員工甚至不知道公司為什麼突然要做這些事情。

這時候企業缺的，往往不是另一份報告，而是組織推動改變的能力。

因此第二層預算可能包括：

• 主管永續共識
• 員工教育
• 永續人才培育
• 跨部門工作坊
• 永續策略會議
• 內部溝通
• 教練與顧問陪伴
• 員工參與型的永續體驗

這也是為什麼植樹、部落體驗、永續員工日或志工日，本身不是目的。真正應該問的是：這場活動準備讓人發生什麼改變？

如果它能讓原本抽象的 ESG，變成員工可以親身理解的事情，讓大家開始感受到「原來這件事跟我有關」，那麼活動就不只是活動，而成為組織能力與文化改變的入口。

延伸閱讀：如何讓員工真正參與永續

第三層｜營運預算：公司的做事方式有沒有真的改變？

當人開始理解之後，下一步就要問：公司的日常做法，有沒有因此改變？

對製造業而言，可能包括節能設備、製程改善、廢棄物減量、循環材料、能源管理與水資源改善。對辦公型企業而言，可能是能源、採購、交通、餐飲與一次性用品政策。對採購部門而言，可能是供應商選擇、低碳材料、在地採購與供應鏈管理。

到了這一層，永續開始從「ESG 部門或個人的事情」，進入公司平常怎麼做生意的事情。

而且這裡開始出現非常重要的商業價值。例如：降低電費、降低原物料浪費、降低廢棄物成本、降低供應鏈風險，以及提高營運效率。

這時候，企業開始可以問：這筆永續投資，為公司創造或保留了多少價值？

第四層｜商業預算：永續能不能開始幫公司創造價值？

這是 DOMI 特別希望企業開始往前走的一層。如果永續永遠只有合規、報告、活動、捐款與減碳，老闆很容易形成一個印象：公司先賺錢，再拿一些錢去做永續。

但有沒有另一種可能？永續本身，就可以讓企業產生更好的生意。

• 低碳產品能不能取得新的客戶？
• 循環設計能不能降低成本，同時形成新的服務？
• 企業能不能幫助客戶解決他的 ESG 問題，因此提高產品與服務價值？
• 原本被視為社會或環境成本的問題，有沒有可能轉化成創新的機會？

進入這一層之後，永續預算就不一定還掛在 ESG 部門下面。它可能開始出現在研發、產品、創新、業務與市場開發預算。

這是一個很重要的分水嶺：永續開始從「成本支出」，走向「價值創造」。

第五層｜影響力預算：企業成長時，能不能讓世界一起變好？

第五層要問的已經不只是「我們減少多少負面影響？」而是：因為這家公司存在，有沒有一些人、社區或環境真的因此變得更好？

可能包括能源弱勢、地方社區、弱勢與邊緣利害關係人、生態復育、教育、就業，或企業所在產業長期影響的人群。

但這裡有一個很重要的差別：影響力不等於慈善。

如果一個影響力計畫永遠只能靠公司每年「撥一筆錢」才能存在，那麼景氣不好時，它很可能成為第一個被刪除的項目。更成熟的模式應該形成：企業成長 → 創造更多影響力 → 強化企業價值 → 再擴大影響力。

當企業做得越好，社會與環境也能因此得到更多正向改變，永續才真正開始形成一個可以持續的商業循環。

永續預算到底應該編多少？為什麼不建議直接抓營收百分比

看到這裡，很多企業主還是會問：「所以到底要編多少？」是不是營收的 1%？2%？還是應該有某個標準？

我們不建議企業一開始就用固定比例回答這個問題。因為一家第一次做碳盤查的企業，和一家已經開始發展低碳產品、永續商業模式的企業，需要的資源完全不同。

比百分比更重要的是先回答：我們現在主要在哪一層？以及，今年的資源要把我們帶到哪一層？

• 剛開始面對法規與客戶要求的企業，可能需要先集中在合規與能力。
• 已經有基本制度與共識的企業，下一步可能增加營運。
• 營運改善已經成熟的企業，則可以開始投資商業。
• 最後，再讓商業價值與社會環境影響力真正連結起來。

所以五層不是各分 20%。真正重要的是：

五層不需要平均分配，真正重要的是知道企業目前在哪裡，以及下一筆資源要把企業帶去哪裡。

企業年度永續預算，可以用這六個步驟開始

如果你正在準備明年度預算，可以先不要打開 Excel，而是找核心團隊坐下來，依序回答六個問題。

第一步｜企業立命：我們為什麼做永續？

先不要回答「因為 ESG」「因為客戶」「因為法規」。再多問一步：我們希望成為一家什麼樣的公司？

第二步｜關鍵議題：什麼問題最值得我們投入？

不要一次選十個。尤其對中小企業而言，資源越有限，越需要聚焦。找出 1–2 個真正與本業、客戶、員工、供應鏈以及企業未來高度相關的議題。

第三步｜期待改變：一年後，我們希望看到什麼不同？

不要急著決定辦什麼活動。先問：如果一年後回頭看，我們希望發生什麼改變？員工更理解？能源下降？客戶增加？產品改變？供應商加入？還是某個社會或環境問題真的改善？

第四步｜行動設計：什麼做法最可能產生這個改變？

有了期待改變之後，才開始選擇行動。這時候才決定：要不要做碳盤查？要不要辦員工永續體驗？要不要換設備？要不要改變採購？要不要開發新產品？要不要投入社區？

順序很重要。不是先看到一個活動，再替它找 ESG 理由；而是先知道希望產生什麼改變，再設計最適合的行動。

第五步｜預算配置：錢到底花在哪一層？

現在才真正打開 Excel。把今年準備投入的資源放回合規、能力、營運、商業與影響力五層，然後看看：

• 是不是 90% 都花在合規？
• 是不是活動很多，但營運完全沒改？
• 是不是設備改善很多，但員工完全不知道公司為什麼做？
• 是不是做了很多影響力，卻始終跟商業模式沒有關係？

這張圖會開始讓管理團隊看見真正的問題。

第六步｜影響力與商業回報：怎麼知道這筆錢花得值得？

不要只看「做了什麼」。例如：種了 500 棵樹、300 位員工參與、完成一份碳盤查、舉辦 5 場工作坊。這些都是重要的成果紀錄，但還不夠。

還要繼續問：產生了什麼改變？員工行為有沒有改變？能源使用有沒有下降？產品有沒有改變？供應商有沒有加入？客戶關係有沒有改善？

最後再問：產生什麼商業回報？降低多少成本？降低哪些風險？增加什麼營收機會？提高人才吸引力或留任？取得哪些新的客戶或供應鏈機會？形成什麼新的競爭優勢？

永續預算成熟的那一天，永續預算反而會慢慢消失

這聽起來有點矛盾。但一家企業的永續越成熟，獨立存在的「ESG 預算」反而可能越來越不重要。因為：

• 節能，本來就是營運投資。
• 員工永續能力，本來就是人才發展。
• 永續產品，本來就是研發。
• 供應鏈改善，本來就是採購與風險管理。
• 新的永續商業模式，本來就是企業成長策略。

到了這個階段，公司不再只問「今年 ESG 部門還有多少預算？」而會開始問：「今年公司的整體資源配置，有多少正在讓企業變得更有韌性、更有競爭力，也讓人與環境變得更好？」

這才是從永續支出，真正走向企業永續轉型投資。

結論｜真正好的永續預算，是公司願意投入多少資源改變自己

如果上一篇文章回答的是「一場永續活動的預算怎麼編？」那這一篇希望再帶企業往上走一層：整家公司，該怎麼投資永續？

DOMI 永續預算五層投資架構：合規 → 能力 → 營運 → 商業 → 影響力，不是要企業平均分配五筆預算，而是幫助管理團隊看見：我們現在在哪裡？為什麼要往下一步走？以及，下一筆資源應該投入哪裡？

真正好的永續預算，不是公司今年願意拿多少錢做好事，而是公司今年願意投入多少資源改變自己。

當這些投入開始改變公司員工、營運、產品、客戶、供應鏈與商業模式，永續就不再只是 ESG 部門的一筆費用。它開始成為企業下一階段的轉型預算。

你們公司的永續預算，目前花在哪一層？

如果公司每年都有永續預算，卻發現：

• 合規做了很多，但不知道下一步；
• 每年都有活動，但很難說明到底留下什麼；
• 想推動營運改善，卻沒有跨部門共識；
• 已經投入不少永續資源，卻還沒有形成商業價值；
• 管理團隊想重新思考下一年度的永續資源配置。

那麼現在可能不是急著再增加一個 ESG 專案，而是先看清楚：我們目前在哪一層？下一筆資源，最值得投資在哪裡？