ให้การเติบโตขั้นต่อไปขององค์กร เริ่มต้นจากทิศทางที่ควรค่าแก่การเชื่อมั่น
ยิ่งองค์กรเติบโตใหญ่ขึ้น ธุรกิจยิ่งหลากหลาย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยิ่งซับซ้อน คำถามที่ยากจริง ๆ มักไม่ใช่แค่ว่าก้าวต่อไปจะทำอะไร แต่คือ:เราเดินหน้าต่อไปเพื่ออะไร เราอยากสร้างคุณค่าให้ใคร และจะทำอย่างไรให้ทั้งเครือบริษัทเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน
สิ่งที่องค์กรขนาดใหญ่และเครือบริษัทต้องการ ไม่ใช่โปรแกรมสำเร็จรูปมาตรฐาน แต่คือเส้นทางการเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมายที่ผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำหลักปักหมุดทิศทางด้วยตนเอง โดยมีที่ปรึกษาระดับผู้ก่อตั้งของ DOMI ร่วมเดินไปด้วยอย่างลึกซึ้ง เริ่มจากการค้นหาสิ่งที่องค์กรเชื่อมั่นอย่างแท้จริง แล้วนำความเชื่อนั้นลงสู่กลยุทธ์ของเครือบริษัท วัฒนธรรมองค์กร บุคลากร ห่วงโซ่อุปทาน แบรนด์และตลาด จนกลายเป็นทิศทางร่วมของการเติบโตในขั้นต่อไป
ยิ่งองค์กรใหญ่ขึ้น ยิ่งต้องมีทิศทางที่จะไม่หลงหายไประหว่างการเติบโต
เมื่อองค์กรยังเล็ก มักมีสินค้าเพียงอย่างเดียวและผู้ก่อตั้งเพียงคนเดียว ทิศทางคืออะไรและทำไปเพื่ออะไร ล้วนอยู่ในใจของผู้นำคนเดียวอย่างชัดเจน ไม่จำเป็นต้องอธิบาย เพราะทุกการตัดสินใจมาจากคนคนเดียวกัน
แต่เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น ธุรกิจขยายออกไป และลำดับชั้นการบริหารเพิ่มขึ้น ทิศทางนั้นก็เริ่มเจือจาง คนที่ตัดสินใจมีมากขึ้น ตลาดซับซ้อนขึ้น และความเชื่อที่เคยชัดเจนอยู่ในใจของผู้ก่อตั้ง อาจส่งไปไม่ถึงทุกหน่วยธุรกิจ ทุกบริษัทในเครือ และผู้บริหารใหม่ทุกคน
ในที่สุด องค์กรอาจมีทรัพยากรมากขึ้น มีระบบที่สมบูรณ์ขึ้น มีขนาดใหญ่ขึ้นมาก แต่กลับสูญเสียสิ่งที่พื้นฐานกว่านั้นไป นั่นคือทิศทางร่วมที่ทุกคนจัดแนวเข้าหาได้ และตอบได้ว่าเราทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร
- เหตุผลของการมีอยู่ของเราคืออะไร
- นอกเหนือจากรายได้และขนาดธุรกิจ คุณค่าที่เราอยากสร้างจริง ๆ คืออะไร
- เมื่อผลประโยชน์ระยะสั้นขัดแย้งกับความรับผิดชอบระยะยาว เราใช้อะไรเป็นเกณฑ์ตัดสินใจ
- ผู้นำจากหน่วยธุรกิจและคนต่างรุ่น จะเดินไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างไร
- ความยั่งยืน แบรนด์ บุคลากร และนวัตกรรม จะเลิกต่างคนต่างทำได้อย่างไร
จุดมุ่งหมายขององค์กรไม่ใช่การเขียนวิสัยทัศน์ให้สวยขึ้นอีกหนึ่งประโยค แต่คือการสร้างแกนกลางที่ทุกคนกลับมายึดได้ เมื่อต้องเลือกในขั้นต่อไป
จุดมุ่งหมายขององค์กร ไม่อาจให้ที่ปรึกษาภายนอกเขียนแทนได้
DOMI ไม่ได้เดินเข้าไปพร้อมคำตอบสำเร็จรูปแล้วบอกคุณว่าจุดมุ่งหมายขององค์กรควรเป็นอะไร ทิศทางที่เป็นขององค์กรอย่างแท้จริง เติบโตขึ้นมาได้จากประวัติศาสตร์ ความสัมพันธ์ และการเลือกขององค์กรเองเท่านั้น บทบาทของ DOMI คือร่วมกับผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำในการค้นหาทิศทางนั้นด้วยกัน ไม่ใช่เขียนแทนพวกเขา นี่จึงเป็นเหตุผลที่ทุกเส้นทางการเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมาย ต้องมีผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำหลักเข้าร่วมด้วยตนเอง
- มองเห็นคุณค่าที่องค์กรสั่งสมมาจริง ๆ ตลอดเส้นทาง
- พูดออกมาเป็นคำ ถึงความเชื่อที่ไม่เคยถูกอธิบายอย่างชัดเจนมาก่อน
- เผชิญกับความแตกต่างระหว่างคนต่างรุ่นและต่างหน่วยธุรกิจ
- แปรอุดมคติให้เป็นหลักการที่ใช้ตัดสินใจได้จริง
- แปรทิศทางให้เป็นเส้นทางที่ทั้งองค์กรมีส่วนร่วมได้
ทิศทางเอาต์ซอร์สไม่ได้ แต่ผู้นำไม่จำเป็นต้องทำเพียงลำพัง
จากเหตุผลของการมีอยู่ขององค์กร สู่วิธีลงมือทำของทั้งเครือบริษัท
การเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมายแบ่งออกเป็น 4 ระยะที่เชื่อมโยงกัน และแต่ละระยะก็ทำให้เสร็จได้ด้วยตัวเอง ทุกระยะมีจุดตัดสินใจ ผลงานส่งมอบ และเงื่อนไขของก้าวถัดไปที่ชัดเจน นี่ไม่ใช่การซื้อแพ็กเกจครบชุดในครั้งเดียว แต่คือการเดินหน้าทีละก้าวไปตามฉันทามติและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง
องค์กรขนาดใหญ่ | เริ่มจากความสัมพันธ์ เพื่อค้นหาอนาคตที่องค์กรอยากสร้างอย่างแท้จริง
ด้วยการมีส่วนร่วมของผู้ก่อตั้งและทีมผู้นำ ทั้ง 4 ระยะจะเปลี่ยนความเชื่อที่อยู่ในใจ ให้กลายเป็นจุดมุ่งหมายขององค์กรที่ขับเคลื่อนการลงมือทำได้จริง
ค้นหาเหตุผลของการมีอยู่ขององค์กร
ระยะแรกย้อนกลับไปยังจุดเริ่มต้นที่แท้จริงขององค์กร: องค์กรนี้มีอยู่เพราะอะไร และมีความสัมพันธ์แบบใดกับสังคม อุตสาหกรรม และผืนแผ่นดินที่องค์กรตั้งอยู่ ระยะนี้ไม่ใช่การมองออกไปข้างนอกเพื่อหาถ้อยคำที่ฟังดูไพเราะ แต่คือการมองเข้าไปข้างใน เพื่อมองเห็นอีกครั้งถึงสิ่งที่องค์กรสั่งสมมาจริง ๆ และเชื่อมั่นจริง ๆ ตลอดเส้นทาง
ระยะนี้ไม่ใช่การสร้างสโลแกน แต่คือการช่วยให้ผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำค้นพบ:
- เหตุผลหลักของการมีอยู่ขององค์กร
- คุณค่าที่อยากสร้างให้ใครอย่างแท้จริง
- ความเชื่อและหลักการที่ไม่ยอมแลกทิ้ง
- ทิศทางที่ควรค่าแก่การทุ่มเทในทศวรรษหน้า
จุดตัดสินใจ
คณะผู้นำพร้อมให้คำมั่นร่วมกันต่อทิศทางนี้ และให้ทิศทางนี้เข้าสู่การตัดสินใจจริงหรือไม่
ทำให้ชัดเจนว่าองค์กรอยากช่วยให้ใครเติบโตอย่างแท้จริง
ระยะที่สองเดินหน้าต่อไปอีกขั้น ด้วยการระบุว่าผู้รับประโยชน์ขององค์กรคือใครกันแน่ สถานการณ์และความคาดหวังที่แท้จริงของพวกเขาเป็นอย่างไร นี่ไม่ใช่แค่การตอบว่า "ลูกค้าของเราคือใคร" แต่คือ:
เพราะองค์กรนี้มีอยู่ เราอยากให้ชีวิต การงาน หรืออนาคตของใคร ดีขึ้นกว่าเดิม
ผู้รับประโยชน์ไม่จำเป็นต้องเป็นเพียงลูกค้าที่ซื้อสินค้าเท่านั้น แต่อาจเป็นพนักงาน พันธมิตรในห่วงโซ่อุปทาน ชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่ หรือคนรุ่นถัดไปที่ได้รับผลจากอิทธิพลขององค์กร
- ปัญหาหลักและความต้องการที่แท้จริงซึ่งผู้รับประโยชน์กำลังเผชิญ
- การเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมซึ่งองค์กรอยากมอบให้ผู้รับประโยชน์
- จุดที่การเติบโตขององค์กรกับความเป็นอยู่ที่ดีของผู้รับประโยชน์เสริมแรงกันได้
- ทิศทางที่สินค้า บริการ และการลงทุนในอนาคตควรตอบสนองเป็นอันดับแรก
จุดตัดสินใจ
คุณค่าที่องค์กรนำเสนอ ได้รับการตอบรับมากพอแล้วหรือยังในตลาดจริง
ค้นหาจุดมุ่งหมายด้านความยั่งยืนที่องค์กรพร้อมลงมือทำในระยะยาว
ระยะที่สามผสานความสามารถหลักขององค์กร ความต้องการของผู้รับประโยชน์ และผลกระทบขององค์กรต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าด้วยกัน นี่ไม่ใช่แค่การเขียนคำประกาศด้านความยั่งยืนเพื่อสื่อสารออกไปอีกหนึ่งฉบับ แต่คือ:
ท่ามกลางปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมมากมาย เรื่องใดที่องค์กรนี้มีความสามารถ มีความรับผิดชอบ และพร้อมทุ่มเทเพื่อเปลี่ยนแปลงในระยะยาวอย่างแท้จริง
จุดมุ่งหมายด้านความยั่งยืนจะกลายเป็นแกนหลักระยะยาวขององค์กร ไม่ใช่โครงการครั้งเดียวจบหรือรายงานหนึ่งฉบับ แต่คือสิ่งที่เข้าสู่การบริหาร การตัดสินใจ และวัฒนธรรมขององค์กรอย่างแท้จริง
- จุดตัดระหว่างความสามารถหลัก ความต้องการของผู้รับประโยชน์ และผลกระทบต่อสังคม
- ความเชื่อมโยงระหว่างจุดมุ่งหมายด้านความยั่งยืนกับสินค้า บริการ และการพัฒนาธุรกิจ
- แกนหลักที่หน่วยธุรกิจและแผนกต่าง ๆ เข้ามามีส่วนร่วมด้วยกันได้
- ผลลัพธ์และผลกระทบด้านความยั่งยืนที่ควรค่าแก่การสั่งสมในทศวรรษหน้า
ก่อร่างทิศทางร่วมที่ขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้จริง
เมื่อผ่านสามระยะแรกมาแล้ว องค์กรจะไม่ได้เพียงคำตอบที่แยกกันสามชุด แต่จะถักทอมันเข้าด้วยกันเป็นระบบจุดมุ่งหมายที่สมบูรณ์หนึ่งชุด นั่นคือทิศทางร่วมที่ตอบได้พร้อมกันว่าเรามีอยู่เพื่ออะไร เราสร้างคุณค่าให้ใคร และเราพร้อมทุ่มเทกับการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดในระยะยาว
องค์กรจะร่วมกันก่อร่าง
- จุดมุ่งหมายขององค์กรที่ชัดเจน และทีมผู้นำร่วมกันเป็นเจ้าของ
- หลักการตัดสินใจที่ช่วยให้ทีมจัดลำดับความสำคัญได้
- ทิศทางการพัฒนาที่ต่อยอดไปถึงสินค้า บริการ แบรนด์ และตลาด
- ฐานการลงมือทำที่ลงไปถึงบุคลากร ห่วงโซ่อุปทาน วัฒนธรรม และการจัดสรรทรัพยากร
- ภาษาร่วมที่เชื่อมหน่วยธุรกิจและแผนกต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
- คำมั่นระยะยาวที่ลงมือทำ ทบทวน และปรับแก้ได้อย่างต่อเนื่อง
เส้นทางนี้จะช่วยให้ผู้ก่อตั้งและทีมผู้นำ
- มองเห็นอีกครั้งถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสังคม ผู้รับประโยชน์ และสิ่งแวดล้อม
- ทำให้ชัดเจนถึงคุณค่าที่องค์กรอยากบรรลุในระยะยาวอย่างแท้จริง
- สร้างเกณฑ์การตัดสินที่สอดคล้องกัน ท่ามกลางความเห็นและทางเลือกที่แตกต่าง
- ทำให้จุดมุ่งหมายเติบโตจากความเชื่อในใจของผู้นำ สู่ทิศทางที่ทั้งองค์กรเดินหน้าไปด้วยกัน
- ทำให้ความยั่งยืนไม่ใช่แค่โครงการอีกต่อไป แต่ค่อย ๆ เข้าสู่กลยุทธ์ ทางเลือก และการดำเนินงานประจำวันขององค์กร
ทุกระยะมีผลงานส่งมอบ จุดตัดสินใจ และเงื่อนไขของก้าวถัดไปที่ชัดเจน องค์กรไม่จำเป็นต้องเดินทั้งเส้นทางในคราวเดียว แต่เดินหน้าทีละก้าวไปพร้อมกับฉันทามติ ความสามารถ และผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้น
ทั้ง 4 ระยะรวมกันคือเส้นทางการเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมาย ที่เริ่มจากตัวองค์กรเอง มีคณะผู้นำปักหมุดทิศทางด้วยตนเอง และสั่งสมต่อเนื่องได้ข้ามทั้งเครือบริษัท
ไม่ใช่แค่ประโยคพันธกิจ แต่คือระบบทิศทางที่องค์กรใช้ขับเคลื่อนได้อย่างต่อเนื่อง
จุดมุ่งหมายขององค์กรที่คณะผู้นำยอมรับอย่างเต็มที่
ไม่ใช่ถ้อยคำที่ฝ่ายประชาสัมพันธ์เขียนขึ้น แต่คือทิศทางที่เข้าสู่คณะกรรมการบริษัทและการตัดสินใจทางธุรกิจจริง
จุดมุ่งหมายทางธุรกิจที่สร้างคุณค่าในตลาดได้
เพื่อให้คุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมไม่ใช่แค่ต้นทุนอีกต่อไป แต่กลายเป็นเหตุผลที่ลูกค้าเลือก และเป็นโอกาสเติบโตขององค์กร
แผนที่กลยุทธ์ความยั่งยืนที่ครอบคลุมทั้งเครือบริษัท
เพื่อให้หน่วยธุรกิจ แผนก และภูมิภาคต่าง ๆ รู้ว่าตนเองมีส่วนร่วมอย่างไร และรู้ว่าอะไรควรมาก่อน
ชุดการลงมือทำนำร่องที่เริ่มต้นได้จริง
ไม่ใช่แผนใหญ่ที่ต้องรออีก 5 ปีจึงจะเสร็จ แต่คือทางเลือกที่เป็นรูปธรรมซึ่งเริ่มพิสูจน์ได้ภายใน 90 วัน
กลไกการนำและการกำกับดูแล
เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านมีผู้รับผิดชอบ มีจังหวะ มีวิธีวัดผล และคณะกรรมการกับฝ่ายบริหารตรวจสอบได้อย่างต่อเนื่อง
ความสามารถภายในที่ไม่ต้องพึ่งพาที่ปรึกษาอีกต่อไป
เป้าหมายที่แท้จริงของ DOMI ไม่ใช่การทำให้องค์กรพึ่งพาเราไปตลอด แต่คือการที่องค์กรเรียนรู้ ปรับตัว และเดินหน้าต่อได้ด้วยตัวเอง
นี่คือการเปลี่ยนผ่านที่คณะผู้นำเป็นผู้เริ่ม แต่ทั้งองค์กรต้องร่วมกันทำให้สำเร็จ
ชั้นที่หนึ่ง | ผู้ปักหมุดทิศทาง
- ผู้ก่อตั้ง
- ประธานกรรมการ
- ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
- ผู้ตัดสินใจหลักของเครือบริษัท
พวกเขาคือผู้ตอบว่า องค์กรมีอยู่เพื่ออะไร พร้อมแบกรับอะไร และทางเลือกใดที่ไม่อาจเสียสละได้
ชั้นที่สอง | ผู้ขับเคลื่อน
- ผู้บริหารหน่วยธุรกิจ
- ประธานเจ้าหน้าที่ด้านความยั่งยืน
- ประธานเจ้าหน้าที่ด้านกลยุทธ์
- ประธานเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล
- ผู้บริหารด้านแบรนด์และการตลาด
- ผู้บริหารด้านปฏิบัติการและห่วงโซ่อุปทาน
พวกเขาแปรทิศทางให้เป็นกลยุทธ์ ระบบงาน และการลงมือทำข้ามแผนก
ชั้นที่สาม | ผู้ร่วมสร้าง
- บุคลากรคนสำคัญ
- ตัวแทนบริษัทในเครือ
- ลูกค้าและซัพพลายเออร์
- ชุมชนและพันธมิตรในพื้นที่
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญอื่น ๆ
พวกเขาช่วยให้องค์กรเข้าใจความต้องการที่แท้จริง พิสูจน์คุณค่า และทำให้การเปลี่ยนผ่านไม่ได้อยู่แค่ที่สำนักงานใหญ่
การเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมายเอาต์ซอร์สออกไปทั้งหมดไม่ได้ คนที่เป็นเจ้าของทิศทางอย่างแท้จริง ต้องอยู่ในห้องนั้นด้วย
ที่ปรึกษาระดับผู้ก่อตั้งที่ไม่ได้มาพร้อมวิธีการเท่านั้น แต่อยู่เคียงข้างคุณในทางเลือกที่ยากที่สุด
สิ่งที่ทำให้องค์กรขนาดใหญ่ติดขัดจริง ๆ มักไม่ใช่การขาดวิธีการหรือกรอบคิด แต่คือการที่ต้องเลือก ท่ามกลางแรงตึงที่เป็นจริงเหล่านี้:
- ผู้นำแต่ละคนจินตนาการถึงอนาคตที่ต่างกัน
- ธุรกิจเดิมขัดแย้งกับทิศทางใหม่
- แรงกดดันจากผลประกอบการระยะสั้นสมดุลได้ยากกับคุณค่าระยะยาว
- สำนักงานใหญ่ บริษัทในเครือ และตลาดในแต่ละภูมิภาค ต่างมีความเป็นจริงของตนเอง
- ทิศทางฟังดูถูกต้อง แต่ไม่มีใครยอมเปลี่ยนวิธีทำงานเดิม
เราอยู่เคียงข้างทีมผู้นำเพื่อ
- ตั้งคำถามที่ปกติไม่มีใครกล้าถาม
- มองเห็นความกังวลที่แท้จริงเบื้องหลังจุดยืนที่ต่างกัน
- แปรอุดมคติที่เป็นนามธรรมให้เป็นทางเลือกที่ชัดเจน
- สร้างฉันทามติท่ามกลางความขัดแย้งและความไม่แน่นอน
- ทำให้ทุกก้าวมีผลลัพธ์ และมีก้าวถัดไป
เราไม่ได้ตัดสินคำตอบแทนองค์กรของคุณ เราอยู่เคียงข้างผู้นำ จนกว่าพวกเขาจะพบคำตอบที่พร้อมแบกรับร่วมกัน
เส้นทางนี้เหมาะเป็นพิเศษกับองค์กรที่กำลังยืนอยู่ ณ จุดเปลี่ยนสำคัญ
องค์กรกำลังเข้าสู่ขั้นการเติบโตถัดไป
ธุรกิจขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่องค์กรเริ่มต้องการทิศทางร่วมที่ชัดเจนกว่าเดิม
ผู้ก่อตั้งกำลังเตรียมส่งไม้ต่อ หรือเข้าสู่การสืบทอดระหว่างรุ่น
ต้องแปรความเชื่อมั่นของผู้ก่อตั้ง ให้เป็นทิศทางที่คนรุ่นถัดไปและผู้บริหารมืออาชีพรับช่วงต่อร่วมกันได้จริง
ธุรกิจในเครือหลากหลาย แต่ขาดภาษาร่วมกัน
บริษัทในเครือต่างเติบโตแยกกันไป จึงต้องสร้างคุณค่าแกนกลางและความเชื่อมโยงเชิงกลยุทธ์ข้ามหน่วยธุรกิจขึ้นใหม่
ทำเรื่องความยั่งยืนมามากแล้ว แต่ยังไปไม่ถึงแกนกลางของธุรกิจ
มีรายงาน มีโครงการ มี KPI แต่ความยั่งยืนยังไม่ได้ส่งผลต่อการตัดสินใจด้านการลงทุน สินค้า บุคลากร และตลาดอย่างแท้จริง
องค์กรกำลังเผชิญการเปลี่ยนผ่านด้านตลาด แบรนด์ หรือบุคลากร
ต้องกลับมาตอบใหม่ว่า นอกจากสินค้าและราคาแล้ว ยังมีอะไรอีกที่ทำให้ลูกค้าเลือกคุณ
อยากขับเคลื่อนให้ห่วงโซ่อุปทานและอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน
ไม่ใช่แค่ปรับปรุงการดำเนินงานของตนเอง แต่ใช้อิทธิพลขององค์กรผลักดันการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ขึ้นในตลาดและสังคม
เวิร์กช็อปหนึ่งครั้งสร้างฉันทามติได้ แต่มีเพียงเส้นทางเท่านั้นที่เปลี่ยนวิธีดำเนินงานขององค์กรได้
โครงการที่ปรึกษาทั่วไป
- ที่ปรึกษาภายนอกเป็นผู้วินิจฉัย
- ส่งมอบรายงานและข้อเสนอแนะ
- มีเพียงไม่กี่แผนกที่ลงมือทำ
- แรงส่งจางหายเมื่อโครงการจบ
- ผลลัพธ์ค้างอยู่ในเอกสารและสไลด์
การเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมายของ DOMI
- ผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำปักหมุดทิศทางด้วยตนเอง
- เริ่มจากประวัติศาสตร์และความสัมพันธ์ขององค์กรเอง
- พิสูจน์กับลูกค้าจริงและในตลาดจริง
- แปรเป็นกลยุทธ์ การกำกับดูแล และโครงการนำร่อง
- สร้างความสามารถที่องค์กรใช้ขับเคลื่อนได้อย่างต่อเนื่อง
เราไม่ได้ช่วยองค์กรเพียงพูดให้ชัดว่าตนเองเชื่อในอะไร แต่อยู่เคียงข้างองค์กรเพื่อพิสูจน์ว่าความเชื่อนั้นเปลี่ยนทางเลือกและผลลัพธ์ได้อย่างไร
ไม่รีบเสนอโครงการ แต่เริ่มจากการพูดคุยจริง ๆ หนึ่งครั้งในหมู่คณะผู้นำของคุณ
องค์กรขนาดใหญ่แต่ละแห่งมีประวัติศาสตร์ ขนาด โครงสร้างการกำกับดูแล และความต้องการในการเปลี่ยนผ่านที่ต่างกัน เราจึงไม่มีใบเสนอราคามาตรฐานเดียวหรือแพ็กเกจสำเร็จรูป
ในการพูดคุยครั้งแรก เราจะทำความเข้าใจร่วมกันถึง
- จุดเปลี่ยนที่องค์กรกำลังยืนอยู่ในตอนนี้
- เรื่องที่ผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำใส่ใจอย่างแท้จริง
- ขนาดของเครือบริษัท การกำกับดูแล และผู้ที่ควรเข้าร่วม
- งานด้านความยั่งยืนและการเปลี่ยนผ่านที่ดำเนินอยู่แล้ว
- สิ่งที่คุณอยากให้เส้นทางนี้เปลี่ยนแปลงมากที่สุด
หลังการพูดคุยครั้งนั้น DOMI จะเสนอจุดเริ่มต้นที่เหมาะสม ขอบเขตการมีส่วนร่วม การออกแบบแต่ละระยะ และรูปแบบการทำงานร่วมกัน
นัดหมายพูดคุยกับคณะผู้นำเหมาะสำหรับผู้ก่อตั้ง ประธานกรรมการ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กรรมการบริษัท และผู้ตัดสินใจหลักของเครือบริษัท
คำถามที่พบบ่อย: การเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมายสำหรับองค์กรขนาดใหญ่
- ต่างจากแพ็ก 4 ชุดสำหรับธุรกิจ SME อย่างไร
- แพ็กสำหรับธุรกิจ SME ทั้ง 4 ชุด (Pioneer / Demand / Supply / Culture) เป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐานที่แบ่งเป็นระยะ ซึ่งพาบริษัทหนึ่งแห่งเดินจากจุดมุ่งหมายไปสู่ตลาดและห่วงโซ่อุปทาน ส่วนองค์กรขนาดใหญ่และเครือบริษัทเผชิญโจทย์ที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง ทั้งด้านขนาด ความหลากหลายของธุรกิจ และความซับซ้อนของการกำกับดูแล เส้นทางนี้จึงมีผู้ก่อตั้งและคณะผู้นำหลักปักหมุดทิศทางด้วยตนเอง และไม่มีแพ็กเกจตายตัว แต่ออกแบบตามขนาดของเครือบริษัท โครงสร้างการกำกับดูแล และขอบเขตการมีส่วนร่วม
- จำเป็นต้องเริ่มจากระยะที่หนึ่งหรือไม่
- ไม่จำเป็น หากองค์กรมีฉันทามติที่ชัดเจนอยู่แล้วเกี่ยวกับเหตุผลของการมีอยู่ (CP) ก็เริ่มจากการทำให้ชัดเจนว่าผู้รับประโยชน์คือใคร (BP) หรือเริ่มจากจุดมุ่งหมายด้านความยั่งยืน (SP) ได้เช่นกัน จุดเริ่มต้นที่แท้จริงจะยืนยันร่วมกันในการพูดคุยกับคณะผู้นำครั้งแรก ตามสถานะปัจจุบันขององค์กร
- ต้องมีใครเข้าร่วมบ้าง
- อย่างน้อยต้องมีผู้ก่อตั้ง ประธานกรรมการ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือผู้ตัดสินใจหลักของเครือบริษัทเข้าร่วมด้วยตนเอง เพราะพวกเขาคือคนกลุ่มเดียวที่ตอบได้ว่าองค์กรมีอยู่เพื่ออะไร และพร้อมแบกรับอะไร เมื่อเส้นทางเดินหน้าต่อไป ผู้ขับเคลื่อนอย่างผู้บริหารหน่วยธุรกิจ ประธานเจ้าหน้าที่ด้านความยั่งยืน ด้านกลยุทธ์ และด้านทรัพยากรบุคคล รวมถึงผู้ร่วมสร้างอย่างบุคลากรคนสำคัญและตัวแทนบริษัทในเครือ จะทยอยเข้าร่วมตามแต่ละระยะ
- ใช้เวลานานเท่าไร
- ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและขอบเขตที่ต้องการครอบคลุม อาจเป็นเพียงไม่กี่เดือนเพื่อทำระยะใดระยะหนึ่งให้เสร็จ ไปจนถึงการเดินร่วมทางระยะยาวข้ามทั้งเครือบริษัท ระยะเวลาที่แท้จริงจะเสนอร่วมกันหลังการพูดคุยกับคณะผู้นำครั้งแรก ตามการออกแบบของแต่ละระยะ
- ค่าใช้จ่ายประมาณเท่าไร
- เส้นทางการเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมายฉบับองค์กร เริ่มต้นที่ NT$500,000 (ตัวเลขเดียวกับหน้าโปรแกรมสำหรับองค์กรขนาดใหญ่) ส่วนโครงการเชิงลึกระดับเครือบริษัทและห่วงโซ่อุปทาน เสนอราคาตามขอบเขตและขนาด เราไม่ขายแพ็กเกจตายตัว ไม่ใช่เพราะไม่อยากบอกตัวเลข แต่เพราะองค์กรขนาดใหญ่แต่ละแห่งมีประวัติศาสตร์ ขนาด และโครงสร้างการกำกับดูแลที่ต่างกัน งบประมาณเท่ากันที่ใช้ไปกับ "การจัดแนวคณะผู้นำให้ตรงกันก่อน" กับ "การขับเคลื่อน 3 หน่วยธุรกิจพร้อมกัน" ให้การออกแบบที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง หลังการพูดคุยกับคณะผู้นำครั้งแรก DOMI จะเสนอรูปแบบการทำงานร่วมกันและค่าใช้จ่ายแบบแจกแจงรายการ ตามจุดเริ่มต้น ขอบเขตการมีส่วนร่วม และการออกแบบแต่ละระยะ โดยไม่คิดค่าชั่วโมงที่ปรึกษาแยกต่างหาก
- ทำแค่เวิร์กช็อปครั้งเดียวได้ไหม
- เวิร์กช็อปหนึ่งครั้งเป็นจุดเริ่มต้นของการทำความรู้จักกันและเปิดบทสนทนาได้ แต่คุณค่าที่แท้จริงของการเปลี่ยนผ่านด้วยจุดมุ่งหมาย ไม่ได้อยู่ที่ผลงานจากเวิร์กช็อปครั้งเดียว หากอยู่ที่ว่าทิศทางที่ค้นพบนั้น เข้าสู่การตัดสินใจและการลงมือทำได้จริงหรือไม่ นี่จึงเป็นเหตุผลที่สิ่งนี้คือเส้นทาง ไม่ใช่กิจกรรมครั้งเดียว
ยิ่งองค์กรเดินไปไกลเท่าไร ยิ่งต้องรู้ว่าตนเองออกเดินทางเพื่ออะไร
เมื่อองค์กรค้นพบทิศทางที่ควรค่าแก่การเชื่อมั่นอีกครั้ง กลยุทธ์ บุคลากร แบรนด์ และตลาด จะเริ่มจัดแนวเข้าหาที่เดียวกัน นี่ไม่ใช่แค่ความชัดเจนภายในองค์กร แต่จะกลายเป็นเหตุผลที่ลูกค้า พันธมิตร และบุคลากร เลือกเดินไปด้วยกันกับคุณ
หากองค์กรของคุณกำลังยืนอยู่ ณ ขั้นสำคัญขั้นถัดไป บทสนทนานี้เริ่มต้นได้ตั้งแต่ตอนนี้